高校基建 | 高校基建管理模式深思考（附哈尔滨工程大学基建处应用案例）

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高等学校的基本建设是高校发展和建设的重要组成部分，它为学校教学、科研、人才培养等工作提供必要的物质条件。高校事业的发展，离不开基本建设所提供的“硬件”支撑。

按照项目法人责任制的原则，高校作为建设项目的投资主体，不仅要对项目建设的过程负责，还要对项目建设的成败和项目运营的好坏负责。在从项目的立项、规划、设计、报建、招投标、施工管理到竣工验收及交付使用的全过程中，高校基建管理部门作为业主（学校）的代表，始终处于支配与核心地位，对项目建设的成功与否起着不可替代的、决定性的作用。因此，选择高效、先进的基建管理模式是做好高校基建管理工作的关键因素之一。


一、高校基建管理模式现状及利弊分析
1.1 学校层面
在学校层面，高校基建管理大致有两种模式：
一种是将项目的规划、立项、计划等前期工作交由一个部门管理。如设立发展计划处、发展规划处等。该部门的主要任务是负责校园建设的规划，建设项目立项论证，编制及调整学校年度建设项目投资计划，配合财务部门筹措和统筹安排建设经费，在项目建设过程中与上级主管部门和校内相关单位的协调，组织有关部门进行竣工项目的校内验收，编写建设项目竣工验收总结报告，组织对竣工项目的总体验收，组织建设项目的投资效益评价等工作；而建设项目的具体实施交由另一个部门来管理，如设立基建处、基建办等。该部门的主要职责是负责项目设计（从初步设计或可研开始）、向地方部门报建、招标采购、项目实施过程管理（工程质量、进度、造价、安全等）、地方部门的竣工验收和向校内使用管理部门移交、工程结算和工程保修等工作。

另一种模式是将以上两个部门的职责归由一个部门来负责。该部门负责从项目规划、立项开始到项目竣工验收交付使用的全过程管理。如设立规划建设处、发展建设处、基建处、基建办等。

第一种模式的好处是分工明确、各负其责，将一个庞大繁杂的基本建设管理过程的工作量和责任进行合理分解，使得两个部门都能够集中精力来完成好自己所分管的工作，使工作做得更专、更精。在密切配合的同时，还可以相互制约和监督；问题是在工作的衔接和交叉点容易发生矛盾。如沟通工作做得不好，信息交流不通畅，就会在项目建设中出现前后脱节的问题。如分工不具体还会出现责任不清相互推诿扯皮等问题。

第二种模式的优点是责任明确，在项目建设的全过程中前后衔接好，工作效率高；问题是工作头绪多、工作量太大，部门领导很难集中精力抓好工程建设。同时也缺少了一个监督和制约的环节。


1.2 部门层面
在部门层面，高校基建管理模式目前主要有以下几种：
（1）职能科室模式
这是目前高校最为常见的也是比较传统的一种基建管理模式。既学校基建管理部门按照基建管理程序，将业务进行纵向划分，设若干个科室，分别完成工程项目的规划报建、勘察设计、工程招投标、工程施工、合同管理、造价管理、材料采购等工作。如技术管理科（或设计管理科）负责项目设计阶段的管理工作；工程管理科负责项目实施阶段的管理工作；前期科（或报建科）负责地方项目的报建和验收工作；采购科负责项目招标采购工作；综合科（或办公室）负责行政管理工作等。

这种管理模式每个科室都有明确的职能分工。无论有多少个项目，每个科室都负责项目建设中的一部分工作。或者说每一个项目都需要几个科室的密切配合和紧密合作才能完成。此种模式适合于投资环境比较稳定的学校。

该模式的优点是，科室职能单一，各负其责，有利于自己所负责业务工作的经验积累和水平提高；缺点是信息沟通不便，工作衔接容易出现问题，决策分散，不利于综合型人才的培养。

（2）项目部模式
该种模式就是按项目划分，一个项目组成一个项目部，项目部设项目负责人（或叫项目经理），此人可在校内竞争产生，也可由学校任命产生。项目部其他成员（专业工程师）的人选，可由项目负责人提出方案经学校批准，在校内人员中挑选或通过公开招聘聘用校外人员。项目负责人一般不宜聘用校外人员，因为这样存在较大的风险。

项目部的工作职责是，按照基本建设程序，负责建设项目的全过程管理，具有较大的自主权。某种意义上讲，相当于一个项目管理公司，受学校的委托来全权受理项目建设的相关事宜。

这种模式的优点是，责任明确，工作效率高。因项目管理为一条龙式，不会因前后衔接和部门之间衔接不好而出现问题，也不存在部门之间信息沟通问题。缺点是在项目负责人的选择上存在风险，项目管理水平在很大程度上取决于项目负责人的水平、能力和综合素质。此种模式适用于基建投资为弹性状态（动态变化）的学校。

（3）职能科室加项目组模式
这是一种以项目为主导，部门为协调的管理模式。就是基建管理部门仍设有若干个职能科室（科室人员应少而精），负责学校层面的统筹和协调工作。如规划报建、设计、计划、与用户沟通、招标采购、验收移交等。在部门内部根据项目建设需要临时组建若干个项目小组。项目小组由项目负责人和专业工程师组成。项目小组主要负责项目实施过程中的“三控制、一协调”，项目完成后小组的任务也就自然完成了，人员可根据需要再参加下一个项目组。专业工程师也可同时参加两个以上的项目组工作。

这种模式的优点是可以根据项目的大小以及重要性来配备合适的项目负责人和专业工程师，灵活性较大，可有效地利用人力资源。易于部门之间的协作，横向纵向信息交流都比较通畅。对于基建规模较大的高校，可以优先考虑这种管理模式；缺点是人员较多，管理成本高，项目组和职能科室之间也有发生矛盾的可能性。

（4）工程建设指挥部模式
随着高等教育事业的不断发展，相当一部分高校的老校园已无法满足学校的办学需求。因此，近年来许多高校都在城市郊区征购了大片土地用来建设新校区。因新校区建设规模一般都比较大，建设任务也比较集中，且新校区大多都离老校区比较远。为了集中力量完成新校区的建设任务，高校通常都会采用在新校区设立工程建设指挥部的管理模式。工程建设指挥部具有较大的自主权，全面负责包括项目立项、土地征用、规划设计、招标采购、工程实施、工程财务、工程结算等工作。指挥部的工作人员除主要领导和骨干有可能从学校基建部门抽调外，其他人员一般都从学校其它部门临时抽调。

这种模式优点是可以集中人力、物力和精力，在较短时间内完成一个相对集中的建设任务。无疑是完成类似于新校区建设这类建设任务的一种可取模式。缺点是因为一部分人员可能是从学校其它部门临时抽调的，或是从社会上临时招聘的，存在着人员或是没有专业素质和基建工作经验，或是有临时思想，责任心不强等问题。另外，随着项目的完成，指挥部就要解散，也是人力资源的一种浪费。

（5）代建制模式
代建制模式是业主通过招标等形式，以合同形式将建设项目委托给具有独立法人资质的专业项目管理公司代为管理的一种项目建设管理模式。

学校可以根据基建管理部门和项目的实际情况，选择全过程代建或部分代建。全过程代建既在业主提出项目建议书后，即可通过代建合同委托，由代建人承担项目的可行性研究、勘察设计、工程建设过程（质量、工期、投资等）的管理与控制、竣工验收，直至最终向业主移交符合要求的建设项目的全部过程管理；部分代建是根据代建合同约定，代建人承担某一阶段（如设计、施工等）的代建管理。对于代建的部分，高校基建管理部门在建设过程中不再直接参与项目管理，只是协助和监督代建人代行业主的项目管理职责。

代建制的实行，将会改变学校原有的基建管理模式，基建管理部门的职能和人员都要进行相应的的调整，以适应代建制的需要。

代建制的优点是，由于专业的项目管理公司专业技术力量更强，更富有项目管理经验，使得项目管理更加规范、更加高效。可使高校节省大量的人力和精力，从繁重的基建工作中解脱出来。

代建制的问题是，因为高校的建设项目是为学校教学、科研和学生教工的学习、工作和生活服务的，它与社会的建设项目相比，有其自身的特殊性。而受委托的项目管理公司对学校这种特殊性的了解程度与学校自己的管理人员相比，会有一定的差距。由于对高校的办学规律不熟悉和不了解，就可能会出现建成的项目不能满足学校的要求等问题。

因此，对于规模较大且已有一支技术力量强、素质高、具有丰富经验的基建管理队伍的高校，不宜采用此种模式；而对于规模小的新建院校，可以考虑采用代建制模式。但从发展的趋势来看，代建制模式或是高校基建管理社会化的发展方向，应该予以关注和研究。


二、高校基建管理模式选择的原则
2.1 因校制宜
每一所高校所在地区的外部环境不同，每所高校基建管理的理念、文化、传统、队伍现状和基建任务情况都有所不同。因此，不能要求所有的高校都采用相同的基建管理模式。而是应该根据各个学校的实际情况，充分利用学校现有的各方面资源，充分调动基建管理人员的积极性。根据建设任务的需求，以有利于高质量地完成建设任务，提高工作效率，降低管理成本为目标，实事求是地选择真正适合本校的基建管理模式。

2.2 不拘一格
任何一种管理模式都不是一成不变的。高校基建管理工作者应该在工作实践中，通过不断总结，改进和创新管理模式，以适应形势的发展和事业的需要。

另外，可根据不同时期和不同任务的实际情况，采取不同的管理模式。如学校建设新校区，距离老校区较远，可选择相对独立的建设指挥部模式；若是一段时间内项目较多、比较零散且规模比较小，可选择项目部模式；而另一段时间内又出现了项目较大且又比较集中的情况，则可选择职能科室模式等。


2.3    扬长避短
任何一种管理模式都有它的长处和短处，正所谓“尺有所短，寸有所长”。我们在采用某一种管理模式的同时，一定要充分认识到它的长处和短处。要有针对性地采取一些措施，最大限度地发挥它的长处，而对它的不足加以祢补。如职能科室模式的缺点之一就是信息沟通不便，工作衔接容易出现问题。针对这一问题，即可采取加强科室间的沟通，工作中相互渗透等措施，以达到扬长避短的目的。

三、应用案例
现以哈尔滨工程大学为例，来看高校基建管理模式在实践中的应用。


3.1 学校概况
哈尔滨工程大学是首批入选国家“211工程”建设和设有研究生院的全国重点大学，隶属于工业和信息化部。学校占地面积126.1万平方米，建筑面积96.7万平方米。现有各类在校生25573人。“十一五”期间共完成基本建设投资约13亿元。

3.2 基建处概况
按照学校的职能分工，基建处主要负责校园基础设施建设（包括维修改造工程）工作。主要任务是组织完成项目可行性研究报告、工程勘察设计、工程报建、招标采购、工程施工过程管理(质量、进度、投资、安全等)、校内验收移交、地方部门验收备案等。

基建处共有职工32名，其中具有高职技术职称10人，中级技术职称17人。全处有30人具有大专以上学历，其中具有研究生学历11人，本科学历15人，大专学历4人。处领导班子有处长1人，总工程师1人，副处长1人，处长助理1人。下设五个科室。

3.3 各科室职责
“综合管理一科”主要负责基建工程信息统计汇总、档案和日常行政管理工作。

“综合管理二科”主要负责基建工程项目的前期报建、后期验收备案；招标采购、合同审核等工作。

“技术管理科”主要负责组织编制基建工程的可行性研究报告、初步设计和施工图设计等文件（包括维修改造工程设计和任务单）；

“基建工程科”主要负责新建工程项目的施工过程管理（包括工程质量、投资、进度、安全控制等）工作，组织工程项目竣工验收及交接工作，负责工程保修工作。

“维修工程科”主要负责组织实施学校校园环境建设和校舍及水电暖等基础设施维修改造工作。


3.4 实践体会
从以上情况可以看出，哈尔滨工程大学的基本建设任务比较稳定，基建处的人员较多、技术力量较强。因此采取了职能科室管理模式。

技术管理科、基建工程科和维修工程科都是直接参与工程管理的。三个科室各配有土建、给排水、暖通、电气等专业的工程技术人员6至7人。为有效地整合全处的人力资源，按照全处一盘棋的管理思路，在职能科室管理模式的基础上，采取了科室之间人员交叉、任务交叉、信息渗透、相互监督、相互补充等措施，使职能科室管理模式的优势得以充分发辉，同时又避免了该模式所存在的一些弊端，取得了较好的成效。

具体做法是，技术管理科的工作以设计管理为主，同时也参与工程施工过程的检查、监督与验收工作以及部分工程的施工管理工作；基建工程科与维修工程科以施工过程管理工作为主，同时也参与设计方案的研究与确定；基建工程科与维修工程科按项目组成项目组，需要时技术管理科的人员也可参加；基建工程科以新建工程项目管理为主，但根据任务量情况，也可承担一部分维修工程管理工作，同样维修工程科也可承担一部分新建和改造工程管理工作。

由于哈尔滨工程大学基建管理工作成绩显著，连续多年被评为黑龙江省高校基建管理新建单位和哈尔滨市建设工程质量管理先进单位。


结论
要做好高校基本建设工作，选择一个适合本校的基建管理模式十分重要。每所高校都应该按照自己的基建管理理念、文化、传统，结合队伍现状和基建任务的实际情况，因校制宜，实事求是地选择真正适合本校的基建管理模式；高校基建管理模式不是一成不变的，可以根据实际情况不断地改进和创新，以适应形势的发展和事业的需要；任何一种管理模式都有它的优缺点，我们要做到兴利除弊、取长补短，在采用一种模式的同时采取一些措施，将其长处发挥至最大，而将其短处限制到最小。

目前大多数高校在基建管理模式选择方面还存在很大的盲目性，缺少科学的分析和论证，这无疑对高质量地完成高校基本建设任务是非常不利的。望能通过这方面的研究和探讨，引起高校领导者和基建工作者的关注，以提高高校基建工作管理水平。

内容来源：《建筑经济》杂志 2011年第8期 《高校基建管理模式的思考》
高校基建ID:CCEI-UIC中国建筑学会建筑经济分会
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